Статьи

«Казнить нельзя помиловать»: как избежать массового увольнения персонала

«Казнить нельзя помиловать» — зачастую заказчик-руководитель знает, где ставить запятую. И обращается в HR-компанию уже с готовым решением. Здесь важно не упустить момент и направить усилия на сохранение коллектива, одновременно защищая бизнес. Сложно? Определённо. Готовы поделиться кейсом, когда заказчик изменил первоначальное решение и коллектив был сохранён.
Елена Уварова
Елена Уварова
практикующий HR-эксперт и капитан команды hrbiz

⏱ Время прочтения — 5 минут

История спасения с элементами детектива началась с обращения к нам самарской компании с запросом на подбор персонала.

После первой коммуникации с заказчиком стало ясно — в компании не всё так просто, как кажется администрации. Руководитель отдела продаж и по совместительству коммерческий директор рассказал, что после слияния двух компаний в коллективе начались проблемы, которые отразились на бизнесе. Результативность сотрудников упала, а с некоторыми стало невозможно работать, поэтому возникла потребность найти им замену.

Масштаб возможной катастрофы пугал, поэтому мы рекомендовали не торопиться с заменой, подбором, а разобраться с текущей ситуацией и предложили:

  • провести ряд оценочных процедур;
  • послушать самих менеджеров;
  • посмотреть, что происходит в компании, и определить болевые точки;
  • проанализировать уровень вовлечённости и лояльности к компании;
  • по итогам проделанной работы сформулировать рекомендации по исправлению ситуации, а после (при наличии необходимости) приступить к подбору.

Пролог и завязка. История слияния компаний и зарождение проблемы

Компания А — крупный игрок рынка. Собственники — молодые ребята, активно развивавшие бизнес: поддерживали инновации, новые методы продаж, тренды маркетинга, сотрудничали с известными медиаагентствами. Работали с крупными клиентами. Менеджеры по продажам — dream team: три хорошо обученные девушки, отлично владеющие навыками коммуникаций, продаж, параллельно изучавшие маркетинг и новинки, внедрявшие их в работу. Современные, заряженные, проактивные. Рискованная и зачастую нечестная политика собственников привела к серьёзным долгам и, как следствие, к принятию решения о продаже компании.

Покупателем стала компания Б. Она была менее амбициозная, работала по отлаженной годами схеме. Клиенты — некрупные представители местного рынка — ценили её за честность и надёжность. Штат компании Б также состоял из троих менеджеров по продажам — исполнительных, старательных девушек. Спокойные, безынициативные, не стремящиеся к развитию, они давали посредственный, но стабильный результат, который всех устраивал, в том числе собственника.

Слияние дало компании выход на расширенный рынок, увеличение площадок для продвижения. Перемены должны были привести к укреплению компании на рынке, но дали обратный результат.

Коллектив тяжело переживал изменения. Сотрудники компании А сменили просторный современный офис на маленький неудобный кабинет. Они разочаровались в системе мотивации, уравнявшей их оклады с вознаграждением менее результативных сотрудников. Менеджеры компании Б также чувствовали себя некомфортно с новым соседством.

Собственники компании сделали ставку в разрешении ситуации на руководителя отдела продаж. Когда-то он успешно работал в компании А, значит, должен был хорошо знать как сам бизнес, так и половину перешедшего штата. Бенефициары доверили компанию. На наш вопрос, с какими сотрудниками они могли бы расстаться при необходимости, управленцы ответили, что со всеми, кроме начальника отдела продаж.

Развитие действия. Начало работы

Итак, были установлены две глобальные проблемы:

  • объединение абсолютно разных корпоративных культур;
  • неэффективность мотивационной системы.

Мы принялись за работу. Наша команда подробно изучила ситуацию, провела детальный анализ и предложила новые, нестандартные для первоначального запроса решения:

  • После первичной оценки, описания проблем, корпоративной культуры, ротаций внесены изменения в систему мотивации.
  • Разработана матрица компетенций.
  • Подготовлены оценочные мероприятия: кейсы, основанные на реальных ситуациях, групповые и парные ролевые игры, тесты, оценочные интервью.
  • Проведена полная оценка компетенций отдела продаж.
  • На основе результатов оценочной процедуры, а также реальных финансовых показателей сформирована система грейдирования, в которую были заложены дифференцированные окладные части.
  • Создана окладная вилка (в соответствии с грейдами: младший менеджер продаж, менеджер, ведущий менеджер), привязанная к определённым оценочным показателям. В результате сотрудники получили возможность ежегодно подтверждать, понижать или повышать грейд, а следовательно — оклад.

Кульминация. Развязка близко

В проведении оценки был задействован руководитель отдела продаж. И здесь пришло отчётливое понимание: «злодей» найден и жертвовать штатом менеджеров не придётся.

Оценка проходила онлайн. В одних оценочных процедурах участвовали все менеджеры одновременно, в других — от 2 до 3 человек. Необходимо было составить чёткий график. Организовать присутствие сотрудников на заранее согласованных оценочных мероприятиях РОП не мог. Часто возникали накладки, приходилось переносить встречи. В результате оценка растянулась на длительное время из-за плохой организации со стороны компании.

Коммуницировать с руководителем продаж было тяжело. За месяц плотной работы мы поняли, что он абсолютно не системен, «выгорел», у него нет энергии, желания работать в продажах. Учитывая, что РОП позиционировал себя как стратега, мы подумали, что он сможет проявиться в аналитике.

Для разработки системы грейдов нам понадобились данные выполнения плана сотрудниками: объём продаж, маржинальность, количество новых и старых клиентов, увеличение продаж в динамике внутри клиента и другие показатели. Но их в компании не оказалось. Аналитика не велась.

Руководитель отдела продаж собрал информацию под наш запрос, но она была противоречивой и неполной. На несложные вопросы он не давал релевантных ответов. Например, почему минимальный годовой план у сотрудников 13,5–15,5 миллиона рублей, в то время как сумма окупаемости менеджера составляет 18 миллионов.

Всё вышеизложенное подтверждалось индивидуальными беседами с менеджерами. Стало известно, что РОП не принимал никакого участия в жизни отдела. Он не выстраивал работу, не помогал менеджерам в сложных ситуациях, никогда не ездил на ключевые переговоры с крупными клиентами. В ограниченный перечень его задач входил контроль проставления и выполнения сотрудниками задач в CRM-системе, а также составление нескольких отчётов с дублирующими данными. Взаимосвязь с сотрудниками практически отсутствовала.

Развязка. Источник проблемы найден

Итак, по итогам работы с компанией был установлен источник проблемы. Основной причиной неэффективности работы отдела продаж был его руководитель. Он не был компетентен в продажах, управлении и аналитике.

Пришло понимание, где ставить запятую во фразе «Казнить нельзя помиловать», и найден герой, для которого предназначалась эта фраза.

Между тем менеджеры за время нашей работы выстроили отличную коммуникацию, а начальник остался вне коллектива.

Дополнительно нами был:

  • подготовлен подробный отчёт с приложенными результатами оценки, а также с представленными РОПом показателями;
  • сформированы рекомендации относительно становления корпоративной культуры, системы мотивации, замены начальника отдела.

Для собственников бизнеса, которые причиной катастрофы видели не одного, а многих, наш вывод и рекомендации стали сенсацией. Мы же привыкли, что в подобных ситуациях истина где-то рядом, на поверхности.

Эпилог

Когда поступает запрос на подбор персонала с целью замены неэффективных сотрудников, мы понимаем, что чаще всего истинная проблема не в них самих. Может страдать мотивация, корпоративная культура, встречаются внутренние конфликты, проблемы с коммуникациями между подразделениями и работниками. Поэтому мы всегда проводим анализ причины запроса клиента. Как правило, это вытекает в другую форму работы. Нет смысла искать новых сотрудников, пока причина возникновения такой потребности не устранена. Только системность в решении каждой задачи может помочь бизнесу в достижении амбициозных целей.

Казнить нельзя, помиловать. Пусть большинство решений принимаются с использованием верной пунктуации.

К другим статьям
Вакансии дня